domingo, 27 de febrero de 2011

Sin visión no hay entusiasmo

Charles Handy, ejecutivo de bastante éxito en el mundo de la industria como dirigente de la London Business School, como presidente de la Royal Society of the Arts y como autor y profesor mundialmente conocido, escribió en “The Hungry Spirit: Beyond Capitalism. A quest for purpose in the modern world”.

“Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocio y más tarde el director de una gran institución. Y aunque, de un modo u otro sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.

El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea demasiado aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y de estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad.”

Establecer contacto con nuestro yo ideal consiste en visualizar la persona que a uno de gustaría ser, tanto a nivel personal como profesional. El hecho de conectar con los propios sueños libera pasión, entusiasmo y energía. No obstante, no debemos confundir nuestras expectativas con las de los demás.

Cuando un padre, una pareja, un jefe o un maestro nos dicen cómo debemos ser están dándonos su versión de nuestro yo ideal, una imagen que contribuye a configurar nuestro yo debería, es decir, la supuesta persona en la que deberíamos convertirnos.

Eso es precisamente, lo que ocurre cuando en el seno de una organización, las personas conciben el avance como una especie de “ascenso”, en lugar de reconocer que cada uno puede tener sus propios sueños y su propia definición del éxito.

Con el paso del tiempo, las personas acaban perdiendo el contacto con su yo ideal, su visión se torna confusa y pierden de vista sus sueños. Apremiados por la obligación de liquidar una hipoteca, sufragar la carrera universitaria de sus hijos o el deseo de mantener cierto estilo de vida, hay quien termina olvidando si el camino que ha emprendido le ayuda o no a alcanzar sus sueños, afectando a su entusiasmo.

Resulta muy fácil confundir el yo debería con el yo ideal y acabar siendo insincero con uno mismo. Por eso es muy importante que nos paremos a pensar sobre nuestros propios deseos, sobre nuestros propios sueños puesto que sin visión no hay entusiasmo.

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domingo, 20 de febrero de 2011

El exito en la ejecución de la estrategia

Una compañía son todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es solamente cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, cuando una empresa se destaca como ejecutora contundente.

Un paso importante pare esa finalidad es vencer las barreras organizativas que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Para ello, es precio invocar la base fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de las personas que componen la Organización. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para afuera, sino de espíritu.

Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla por iniciativa propia y no por considerarla una obligación. Cuanto más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y más escasa haya sido su participación en su diseño, menor será el grado de involucración. Siendo precisamente, en dichos niveles, donde tendrá que ejecutarse la estrategia día a día y dependiendo su éxito de ello.

¿Cómo se puede evitar este riesgo de fallo en la ejecución de la mejor estrategia jamás elaborada? ¿Cómo se puede conseguir la confianza y el compromiso de todos los niveles organizativos? Existen tres principios claves del éxito: la participación, la explicación y las expectativas claras.

La participación se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan solicitándoles sus ideas y permitiéndoles refutar los méritos de las mismas y de los supuestos de los demás. De esta forma se comunica respeto por la persona y sus ideas. A su vez, que da lugar a mejores decisiones estratégicas y un mayor compromiso de todos los involucrados.

La explicación se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la que se toman las decisiones estratégicas definitivas. Cuando se explica el razonamiento sobre el que se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tenido en cuenta sus opiniones, generando un clima de confianza.

Para que haya claridad respecto a las expectativas, una vez establecida la estrategia, se deben comunicar claramente las reglas del juego. Los empleados deben saber desde un principio cuáles son las metas de la nueva estrategia, los objetivos y etapas, las responsabilidades de cada uno, especialmente porque cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras políticas, abriendo camino a que las personas puedan concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo más eficaz posible.

Estos principios de sentido común están basados en el reconocimiento intelectual y emocional. Las personas desean que se les reconozca su valor, no como recursos, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, apreciados como individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica.

El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes o comportamientos. Son capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confían más en las intenciones y las acciones de los demás. Cuando hay compromiso, las personas incluso se sienten dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la Compañía.

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domingo, 13 de febrero de 2011

Equipos auto-dirigidos

¿Alguna vez os habéis planteado si es necesario que alguien dirija a un equipo de trabajo? ¿Es necesario que haya un líder? ¿Conocéis el concepto de equipo auto-dirigido?

Los equipos auto-dirigidos son aquellos en los que cualquier miembro asume el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.

El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por autoridad o por credibilidad tiende a desaparecer, porque dichos equipos facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella.

Trabajar en equipo auto-dirigido requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros compañeros; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

Obviamente, en un equipo de estas características se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos auto-dirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal.

Estos equipos requieren de los miembros una sólida autodirección, autocontrol y auto-percepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas.

Estos equipos se caracterizan entre otros aspectos por: clarificar y proponer métodos o herramientas específicas de trabajo para organizar y realizar la tarea; proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes no propuestos con anterioridad; ampliar las ideas aportadas por otros, desarrollándolas con ejemplos precisos; evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer;

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sábado, 12 de febrero de 2011

Evitar la fuga de talentos

Leyendo sobre la fuga de talento, he encontrado un término muy interesante en el blog de Juan Carlos Cubeiro, presiente de Eurotalent. Se trata del concepto de “clase creativa”, acuñado por el profesor universitario y experto en desarrollo urbano Richard Florida.

Al analizar el crecimiento de las ciudades en su país, Richard Florida se dio cuenta de que las ciudades con mayor número de personas que añaden valor en su trabajo (clase creativa), son las que más crecen y mejor nivel de vida poseen. Posteriormente, Richard Florida y su equipo ampliaron el concepto a regiones y estados a nivel internacional.

El asunto es enormemente simple: si una organización es capaz de atraer, fidelizar y desarrollar “clase creativa”, le augura un brillante porvenir. Si, por el contrario, está inmersa en una pérdida de “clase creativa”, tiene los días contados.

Si entendemos la creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas y que ésta se traduce en innovación cuando finalmente se convierte en nuevos productos o servicios, hemos de convenir que la creatividad no es cuestión de genialidad puntual (de una “bombilla” que se enciende mágicamente), de un momento fugaz, sino de actitud. Hoy la Unión Europea destaca la importancia de contar con “empresas permanentemente innovadoras”, más allá de la inversión en I+D+i.

¿Qué puede hacer una empresa para atraer y desarrollar clase creativa?

Ir más allá de los canales convencionales de la captación de talento y de la formación. Las empresas con clase creativa cultivan intangibles de gestión como la confianza, la tolerancia, el compromiso con los generadores de valor, aprovechan la tecnología en todas sus consecuencias, valoran y promueven el talento en todas las actividades económicas.

Sólo las empresas que cuenten con auténticos líderes, directivos versátiles que consiguen que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, dispondrán de suficiente clase creativa. Por otra lado, si la clase creativa no siente que a su alrededor hay el grado de claridad, autonomía, flexibilidad, reconocimiento y espíritu de equipo que necesitan, saldrá de la empresa o se convertirá en “clase reactiva”, ausente en términos de implicación y compromiso.

La creatividad no es posible sin una cierta cultura corporativa, sin un clima apropiado y sin el talento adecuado. La ventaja competitiva de la próxima década será la intensidad de clase creativa en una organización.

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