La profesionalidad y el entorno

¿Hasta que punto el entorno profesional puede afectar a los resultados de un profesional? ¿Puede una persona con talento verse afectada por dicho entorno hasta el punto de no parecer tenerlo? ¿Cuál es la actitud que debe adoptar un profesional para enfrentarse a un entorno no acorde a sus expectativas?

En muchas ocasiones profesionales con talento se encuentran  en entornos “injustos” que o bien no les permiten desarrollarse de acuerdo a su potencial, no ajustandose a sus expectivas  o bien les exige sin compensación ni consideraciones asociadas.

En ambas situaciones, el profesional se encuentra en la disyuntiva de aceptar el entorno con las implicaciones que ello conlleva (falta de motivación al no estar de acorde a tus valores y expectativas) o enfrentarse al mismo y solicitar un trato acorde a sus expectativas  y una consideración por el compromiso y la implicación hacia la Empresa.

No debemos olvidar que en los últimos años está cambiando la visión del trabajador tradicional (leal a la organización, que busca estabilidad, con un nivel medio de confianza, con un enfoque de salario y posición, con miedo al cambio) hacia un profesional con talento (lealtad a sí mismo, a su equipo y sus proyectos, pasión por la acción y el cambio, con alto nivel de confianza, con un enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero, y que se siente cómodo con el cambio).

La disyuntiva anterior, es cada día más habitual ante la nueva visión que van adoptando los profesionales hacia el trabajo. La reflexión que me gustaría lanzar es: ¿Qué debería hacer un profesional con talento ante dichas situaciones? ¿Debe simplemente aceptar el entorno? ¿Debe mostrar sus valores y su visión de lo que es para él el trabajo, algo que le motiva y le gusta realizar?

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Las curiosidades de la motivación

Estoy leyendo el famoso libro de Daniel Pink titulado “La sorprendente verdad sobre lo qué nos motiva”, que habla sobre la teoría de la motivación y menciona cómo las fuentes de motivación externa (como el dinero) pueden afectar a la ilusión y a la pérdida de identificación con el proyecto.

En 1969, Edward Deci realizó un experimento basado en un rompecabezas para estudiar cómo diferentes grupos de estudiantes se comportaban ante el reto de resolverlo en diferentes condiciones.

Para el estudio, Deci dividió a los participantes – hombres y mujeres estudiantes universitarios – en un grupo experimental (llamemósle “grupo A”) y un grupo de control (“grupo B”). Cada uno participó en tres sesiones de una hora llevadas a cabo en días consecutivos.

Las sesiones funcionaban de la siguiente manera: cada participante entraba en una sala y se sentaba a una mesa sobre la cual estaba el rompencabezas, dibujos con posibles soluciones, y ejemplares de revistas (Time, New Yorker, Playboy). Deci se sentaba en la otra punta de la mesa para explicar las instrucciones y contralar el resultado con un cronómetro.

En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenía que solucionar el rompecabezas para copiar las configuraciones que tenían delante. En la segunda sesión, hacían los mismo pero esta vez, a los del Grupo A se les indicaba que cobraría un dólar por cada configuración que lograran copiar. El grupo B, por el contrario, no recibía ninguna paga en esta sesión. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos debían volver a recibir el rompecabezas pero nuevamente sin obtener compensación.

El truco estaba en la mitad de cada sesión. Después de que un participante hubiera resulto el rompecabezas, Deci detenía un momento el proceso argumentando que tenía que salir un momento para incluir los datos en el ordenador antes de proseguir. Al salir, les decía: “Solo salgo unos mientras tanto podéis hacer lo que queráis”.

Deci, se pasaba a una sala contigua donde podía observar a los participantes sin ser visto. ¿Seguían manipulando el rompecabezas, o hacían alguna otra cosa, como hojear las revistas?

En la primera sesión, lógicamente no hubo diferencia entre lo que hicieron los participantes de grupo A y B. Todos siguieron jugando de media tres a cuatro minutos. El segundo día, durante el cual los participantes del grupo A recibían dinero y los del grupo B no, este último se comportó sin diferencia. No obstante, el grupo A, se interesó muchísimo. Pasaron más de 5 minutos jugando.

Lo revelador fue lo que sucedió al tercer día en el cuál los dos grupo volvían a no cobrar nada por resolver los rompecabezas. En esta sesión, durante el tiempo de observación, el grupo B, a los que nunca había pagado, jugaron con el puzle un poco más de tiempo que en las anteriores sesiones. Por el contrario, el grupo A, a los que había remunerado, pasaron un tiempo significativamente menor: no sólo unos dos minutos menos que durante la sesión pagada, sino un minuto menos que en la primera sesión.

El experimento, descubrió que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde el interés intrínseco en la actividad y, por tanto, la falta de motivación.”.

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Sin visión no hay entusiasmo

Charles Handy, ejecutivo de bastante éxito en el mundo de la industria como dirigente de la London Business School, como presidente de la Royal Society of the Arts y como autor y profesor mundialmente conocido, escribió en “The Hungry Spirit: Beyond Capitalism. A quest for purpose in the modern world”.

“Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocio y más tarde el director de una gran institución. Y aunque, de un modo u otro sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.

El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea demasiado aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y de estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad.”

Establecer contacto con nuestro yo ideal consiste en visualizar la persona que a uno de gustaría ser, tanto a nivel personal como profesional. El hecho de conectar con los propios sueños libera pasión, entusiasmo y energía. No obstante, no debemos confundir nuestras expectativas con las de los demás.

Cuando un padre, una pareja, un jefe o un maestro nos dicen cómo debemos ser están dándonos su versión de nuestro yo ideal, una imagen que contribuye a configurar nuestro yo debería, es decir, la supuesta persona en la que deberíamos convertirnos.

Eso es precisamente, lo que ocurre cuando en el seno de una organización, las personas conciben el avance como una especie de “ascenso”, en lugar de reconocer que cada uno puede tener sus propios sueños y su propia definición del éxito.

Con el paso del tiempo, las personas acaban perdiendo el contacto con su yo ideal, su visión se torna confusa y pierden de vista sus sueños. Apremiados por la obligación de liquidar una hipoteca, sufragar la carrera universitaria de sus hijos o el deseo de mantener cierto estilo de vida, hay quien termina olvidando si el camino que ha emprendido le ayuda o no a alcanzar sus sueños, afectando a su entusiasmo.

Resulta muy fácil confundir el yo debería con el yo ideal y acabar siendo insincero con uno mismo. Por eso es muy importante que nos paremos a pensar sobre nuestros propios deseos, sobre nuestros propios sueños puesto que sin visión no hay entusiasmo.

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