El poder del silencio

“Cuando hables procura que tus palabras sean mejores que el silencio”. Proverbio hindú

Este fin de semana estuve un rato en el Starbucks sin otra razón que refrescarme del calor que estaba sufriendo y tuve el placer de presenciar una foto muy particular. Allí sentadas, en unos sofás alrededor de una mesa, se encontraban 5 chicas extranjeras cada una de ellas con un libro en la mano.

Aunque aparentemente pueda parecer una escena nada sorprendente, no es tan habitual encontrarla. La razópn es que en España, y menos en Madrid, no estamos acostumbrados a disfrutar del silencio. Parece que tenemos que estar en todo momento haciendo algo productivo, aprovechando el tiempo y llenando los huecos vacíos. La cuestión es: ¿existe una forma mejor de aprovechar el tiempo que parándolo, saboreando cada segundo que transcurre?

El silencio es otra forma de comunicación. Existen muchas personas que huyen del silencio, quizás por miedo a escucharse a sí mismos. No son capaces de controlar los momentos mágicos que proporciona. En el silencio conseguimos que nuestra consciencia capte lo que existe en profundidad detrás de las capas más aparentes de nuestra mente, de nuestra afectividad y de toda nuestra sensibilidad.

Experimentar el silencio es como ir a las profundidades del océano, en la superficie hay ruidos y corrientes, en el fondo hay calma y quietud. Tu respiración es el único ruido que escuchas y tu mente se relaja y experimenta calma y serenidad.

Estudios e investigaciones están demostrando la importancia que tiene para nuestro bienestar el ejercicio del silencio. A continuación os enumero algunos de sus efectos positivos:

• Aclara y armoniza nuestra mente.

• Aumenta su potencia y de toda nuestra personalidad de un modo extraordinario.

• Gracias al silencio profundo viene la paz. La paz de la que surge luego toda actividad.

• Nos conduce a la realización de la identidad propia que hay en cada uno de nosotros.

Con esto hago un llamamiento a todo el que lea el artículo para que disfrute de este momento y del silencio al leerlo.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

RRHH 2020

Esta semana he leído un artículo que me ha llamado mucho la atención escrito por Michel Henric-Coll que me gustaría compartir con vosotros ya que creo que merece la pena:

"El letrero en la puerta marcaba “DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS – PROHIBIDO ENTRAR”.

Machado pasó la tarjeta por el lector de control y la puerta se desbloqueó con el característico clic metálico de las serraduras eléctricas.

Entramos en una sala de unos veinte metros cuadrados en la que destacaban tres pantallas de ordenador que estimé ser de treinta pulgadas y que, como lo iba a descubrir pronto, eran táctiles. En su lado derecho había un ordenador portátil, conectado a una pantalla fija más pequeña. A la izquierda, un panel de comando con unas veinte teclas y unos pocos interruptores estaba integrado en una ancha mesa de trabajo que parecía de cerezo.

Delante, un cómodo sillón de tipo directivo, tapizado de piel negra, con el respaldo lacado blanco adoptando una forma ovoide, pensado para proporcionar la máxima comodidad a quien lo ocupara.

Había poco mobiliario. Un par de armarios color cerezo, una pequeña nevera como la de las habitaciones de los hoteles y una mesa de servicios con una máquina Nespresso, tazas y un par de copas boca abajo.

En estos momentos, las pantallas mostraban el clásico salvapantalla, constituido por el logotipo de la empresa bailando y rebotando contra las equinas. Machado tocó la del medio y apareció como un gran cubo en 3 dimensiones. La cara visible estaba constituida de una multitud de cuadrados – debió de haber unos cien – de diferentes colores.

- Aquí están todos nuestros empleados, dijo Machado. Salvo los miembros del equipo directivo, claro.

- Parece un cubo de Rubick

- Así lo llamamos, pero es porque tenemos seis unidades de trabajo. En otras empresas en las que tienen más o tienen menos, puede ser una pirámide, un dodecaedro, o lo que sea. Funciona con sistema operativo Windroid, por tanto es muy parecido a cualquier teléfono móvil. Ves, al raspar la pantalla, puedo girar el cubo y visualizar cualquiera de sus caras, es decir cualquier unidad de trabajo. Los cuadrados tienen tamaños diferentes porque cada uno es un empleado. El tamaño de cada cuadrado está calculado para que ocupen toda la superficie de la cara.

- ¿Y qué son los colores?

- Verás, cada trabajador lleva una sonda que recoge sus principales parámetros vitales y emocionales. Es alta tecnología, porque no es en absoluto invasiva. Es un brazalete que se colocan al llegar al trabajo y se quitan cuando se van. No hace falta ni que fichen. Además, informa sobre su ritmo cardiaco. Podríamos prevenir cualquier infarto, cualquier problema de naturaleza cardio-vascular, es una seguridad importante para el trabajador.

- ¿Habéis conseguido prevenir alguno?

- Bueno, esta función no está implementada. Pero mira, cada empleado como te dije, es un cuadrado. Hay cinco colores: el violeta cuando los parámetros emocionales transmitidos por el brazalete indican que el trabajador está teniendo una actitud positiva, que está concentrado, atento a lo que hace y – el software lo sabe gracias a una combinación de diversos parámetros – productivo. El naranja es cuando algo empieza a fallar. El empleado puede estar distraído, no se le ve concentrado, podría estar conversando o que sus emociones no sean todo lo positivo que deberían. El rojo es cuando hay un problema importante. Significa que el trabajador está manifestando sentimientos negativos, una mala actitud, algo de insumisión, o que no está prestando ninguna atención a lo que está haciendo. En resumidas cuentas, no está siendo productivo.

- ¿Insumisión, dices?

- Sí. Se traduce por cambios en la composición sanguínea, en el ritmo cardíaco y en las ondas cerebrales que el brazalete es capaz de captar. Como te dije, es la última tecnología. Fue diseñada para los militares, para las fuerzas de control anti disturbios sociales.

- ¿Y el azul marino?

- Esto es lo mejor de lo mejor. Es cuando el software detecta que el empleado está siendo totalmente implicado en su trabajo y especialmente productivo. No manifiesta distracción, no habla con nadie, su mente está centrada en una sola cosa, las emociones son positivas, está siendo un talento. Sabe, puede y quiere. El sistema está conectado automáticamente con la nómina, bueno, con la parte variable. El azul marino proporciona más dinero, el naranja lo quita, el rojo aún más, aparte de que puede afectar la categoría profesional del trabajador y en algunos casos, motivar a un despido que el juzgado considera procedente. Por eso estos datos están grabados, para servir de prueba. Como ves, los colores forman zonas.

- Me recuerdan los mapas de geografía, cuando un color indica diferente densidad de población, o de nivel de ingreso, o de tipo de cultivo…

- Es parecido. Espera, voy a acercarme.

Dispuso dos dedos sobre un área de la pantalla y los separó, provocando una ampliación de la misma. Ahora, en lugar de cuadrados, se veía un conjunto de fotografías de identidad, unas veinticinco aproximadamente ocupando toda la pantalla. Pero los colores permanecían.

- Ves, si pulso este botón, ordeno los trabajadores en función de su localización actual (las fotos se movieron por lo que los colores se desplazaron). Mira, tenemos aquí a tres personas de color naranja. Están juntas, rodeadas de violeta. Observa, las personas que están muy cerca de ellos (te lo indica esta barra debajo de cada foto) están a distancia de contacto visual y verbal. ¿Ves como otra persona ha pasado de violeta a naranja? Significa que sus emociones o su actitud está siendo contaminadas por los otros. Ahora cambia otro compañero. Esto consta tanto en el expediente de los contaminadores como de los contaminados. Sin embargo mira, mira lo que está ocurriendo.

Observé que la barra de distancia de uno de los contaminados se reducía y casi inmediatamente, su foto cambió de lugar, distanciándose de las anteriores. En unos pocos segundos, el color volvió a violeta.

- ¿Ves lo que pasó? Este trabajador ha rechazado la contaminación. Fue afectado en el m omento pero tomó la decisión de alejarse, de no colaborar a la actitud negativa y, casi inmediatamente, volvió a la cordura y al color violeta. A este, no se le va a tener en cuenta el momento de contaminación a naranja. Ha mostrado capacidad de libre albedrío y de rechazo al adoctrinamiento. Pero los contaminadores se verán afectados en su sueldo. Lo vamos a comprobar.

Machado efectuó dos toques rápidos sobre la foto de uno de los trabajadores naranja, lo que cambió la pantalla. Ahora aparecía dividida en dos columnas. A la izquierda, una doble foto del empleado ocupaba un cuarto de pantalla. Una era de frente, la otra de perfil. Hubiera podido ser una de las fotografías habituales de la policía si no fuera que no llevaba las tradicionales reglas antropométricas, que eran en color, y que el empleado parecía sonreír. No sé cómo lo habrían conseguido. Debajo había renglones que indicaban Formación, Experiencia, Origen, Puesto y otros datos. En la columna de la derecha se veían datos numéricos y diagramas.

- Aquí, comentó Machado, tenemos todo el expediente del trabajador. A la izquierda, cada renglón, si lo pincho con el dedo, se abre y me proporciona informaciones sobre el historial completo de la persona. Es su hoja de vida laboral completa, desde que empezó a estudiar hasta el día de hoy. En la columna de la derecha, disponemos de todos los datos suministrados por el brazalete, pudiendo remontar con esta pantalla a un año. Con la de la izquierda, podría remontar al día que le pusimos el brazalete que, como bien sabrás, fue hace dos años, cuando implantamos la versión beta. Pero mis sucesores podrán remontar a diez años, a quince, a todos los datos desde que el empleado entrara en esta empresa.

- Por lo menos, su vida anterior queda a salvo, suspiré.

- Pues no te creas. El proveedor del software proporciona la posibilidad de que se transmitan datos de una empresa a otra cuando se cambia el trabajador. Desgraciadamente, de momento no se puede hacer porque los ampara la ley de protección de la vida privada. Pero estamos argumentando que lo que concierne a la vida laboral no es privado, y que las empresas deben tener todo el derecho a saber a quién contratan y a quién emplean. Prohibir la transferencia de datos es como prohibir el Curriculum Vitae.

- Parece muy completo.

- Y ¡lo es! Podemos visualizar como diferentes diagramas todos los datos del brazalete. Mira, ahora establezco una Timeline de toda la sucesión de colores del último trimestre. Ahora un diagrama de barras que muestra la proporción de cada color en el mismo espacio de tiempo. Con esta opción, visualizo a cuantos ha podido contaminar y, muy importante, quien le ha podido contaminar a él. Porque tenemos que mantener la justicia. Es posible que no sea un instigador, es posible que sea una víctima de un troll – ya me entiendes – de un infiltrado adiestrado para contaminar a otros manteniéndose a sí mismo siempre en violeta. Por tanto, debemos revisar los contactos que estaba teniendo en cada ocasión que pasó a naranja. Y esto, el software lo hace solo.

- Muy moderno.

- ¡De verdad! Pero no es un instrumento represivo en absoluto. Cada trabajador tiene un resumen semanal de su estado y de su productividad. Tiene informaciones sobre su nivel de estrés, sobre su capacidad de concentración, sobre su aportación de valor a la comunidad, sobre su productividad. Es una ayuda para él.

- Le debe de ayudar mucho, sí.

- ¡Claro! No te creas que los colores constituyen la información de mayor precisión, ni mucho menos. Mira, puedo desglosar el color en sus componentes. Aquí los parámetros físicos, aquí los emocionales, aquí las ondas cerebrales. Si quisiera, con esta herramienta, si fuera malvado, podría saber quien en la empresa se siente atraído por quien.

- ¿No me digas?

- Claro que sí. Sólo tengo que centrarme en la modificación de los parámetros de excitación emocional y cruzarlos con las personas que estaban en su campo de proximidad. ¿Has vito la chica de recepción? Una monada, no? ¿Quieres saber a quién gusta y quién le gusta?

- No, gracias.

- Oye, que no es un instrumento de indiscreción. Estas cosas pueden también afectar al rendimiento de los trabajadores, y la empresa tiene todo el derecho a prevenir los problemas. En beneficio mismo del trabajador.

En este momento, una sirena sonó en toda la empresa.

- Es la hora del almuerzo, me dijo Machado.

Fue el momento en que el timbre del despertador me liberó, lleno de sudor, de esta pesadilla."

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

Hagas lo que hagas, hazlo con ilusión

Si rebuscas en mi cartera puedes encontrar un post-it azul con una frase escrita sobre él: “hagas lo que hagas hazlo con ilusión”. Hace aproximadamente 10 años cuando llegué a Madrid, nada más salir de casa se acercó una chica joven hacia mí; vestía de forma muy peculiar, con ropa informar estilo “pipi calzas largas”; e iba dando saltitos. Cuando estaba cerca de mí, sonrió y me dio la nota. Me dijo: toma guárdatela”; y siguió su camino.

La leí, y he ahí lo que ponía. Llevaba un taco de post-it con ella luego supuse que iba repartiéndolos por la calle. Retrocedí para ver si estaba en lo cierto pero no volví a encontrarla. El papel lo conservo conmigo y me hizo reflexionar. ¿Por qué me lo dió?¿De donde salió?¿Se lo daba a todo el mundo?¿Porqué esa frase en ese momento?

Hoy, 17 de Mayo, cuando bajaba del metro en plaza de España y me dirigía a casa me he cruzado con un hombre en el andén. Era de mediana edad, alto, pelo desgarbado, de los países del este por el acento. Se acercaba sonriendo. Me ha mirado fijamente, y me ha dicho sonriendo: “mucha suerte”. “Muchas gracias” le he contestado y hemos seguido nuestros caminos. Me ha hecho recordar la experiencia anterior, y me vuelvo a preguntar lo mismo: ¿por qué a mi?¿que habrá visto en mi y que le habrá llevado a pronunciar esa frase?

En ocasiones en nuestra vida, surgen / aparecen pequeños momentos especiales que son muy reveladores. Realmente estamos acostumbrado a ir con prisa a todos los lados, a no fijarnos en los demás y no pararnos a entablar conversaciones con gente desconocida por no invadir su intimidad, no nos detenemos a observar y considero que nos perdemos gran parte de los acontecimientos que nos suceden por no prestarles suficiente atención.

Os invito a reflexionar y os propongo que un día de la semana que viene, tan sólo uno, lo dediquéis a observar lo que os estáis perdiendo. ¿Qué sucederá o qué está sucediendo?

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

El dominio es un estado mental

La búsqueda del dominio está en nuestra mente. Lo que la gente cree es lo que la gente consigue. Nuestras creencias sobre nosotros mismos y la naturaleza de nuestras destrezas determinan cómo interpretamos nuestras experiencias y pueden establecer los límites sobre lo que conseguimos.

El párrafo anterior está basado en una investigación que realizó Carol Dweck sobre nociones de inteligencia, la cual es aplicable a la mayoría de las capacidaddes humanas. Según Dweck, las personas pueden mantener dos puntos de vista muy distintos sobre su propia inteligencia; los que sostienen una "teoría de la entidad" creen que la inteligencia es solo esto, una entidad. Existe dentro de nosotros, en una cantidad finita que no podemos ampliar.

Por otro lado, los que subscriben una teoría incremental adoptan un enfoque distinto. Creen que aunque la inteligencia puede variar ligeramente de una persona a otra, finalmente es algo que, con esfuerzo, somos capaces de aumentar. En el primer punto de vista la inteligencia es algo que demuestras, en el segundo, algo que desarrollas.

Las dos teoría llevan por dos caminos muy distintos - uno que se dirige hacia el dominio y otro que no. Dewck divide las metas en dos tipos: las de rendimiento y las de aprendizaje. Sacar sobresaliente en la clase de francés es una meta de rendimiento; ser capaz de hablar francés una meta de aprendizaje.

En varios estudios, encontró que poner a los niños una meta de rendimiento (por ejemplo, sacar una buena nota en un examen) era eficaz para problemas relativamente directo, pero que, a menudo, inhibía la capacidad de los niños de aplicar los mismos conceptos a nuevas situaciones.

Las dos autoteorías adoptan posturas muy distintas sobre el esfuerzo. Para los teóricos incrementales, el esfuerzo es positivo. Ven el hecho de trabajar mas duro como una manera de mejorar. En cambios, "la teoría de la entidad, es un sistema que requiere una teoría de éxitos fáciles" ya que trabajar duro es sinónimo de no ser tan bueno. En cierto sentido, los teóricos de la entidad quieren parecer expertos sin invertir el esfuerzo en alcanzar el dominio.

Ambos tipos de mentalidad provocan distintas respuestas ante la adversidad: una a la que Dweck llama "indefensa" y la otra, "orientada al dominio". En un estudio hecho entre alumnos estadounidenses de quinto y sexto de primaria, Dweck les dio 8 problemas conceptuales que podrían resolver, seguido de 4 que no podían (por la edad).

Los alumnos que defendían la idea de que la capacidad mental es fija se rindieron muy rápido muy rápido ante los problemas difíciles y culparon de sus dificultades a su falta de inteligencia. Los alumnos con una mentalidad más expansiva, siguieron trabajando a pesar de sus dificultades y presentaron unas estrategias mucho más inventivas para hallar una solución. Éstos jovenes reconocieron que los obstáculos son inevitables en el caminio hacia el conocimiento y que incluso podía servirles de guía de aprendizaje.

¿De qué autoteoría te consideras?¿teoría de la entidad o incremental?

Del libro "la sorprendente verdad sobre lo que nos motiva"

Puedes seguir en @albalius o http://tiny.cc/ozaaw

Arreglar el mundo

"Un científico que vivía preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba días en su laboratorio en busca de respuesta para sus dudas.

Un cierto días, su hijo de 7 años invadió su santuario decidido a ayudarle a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pensó en algo que pudiese darle con el objetivo de distraer su atención.

De repente se encontró con una revista, en donde había un mapa del mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras recortó el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta de celofán se lo entregó a su hijo diciendo:

- Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin ayuda de nadie.

Entonces calculó que al pequeño le llevaría 10 días recomponer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuhó la voz del niño que lo llamaba calmadamente.

- Papá, papá ya hice todo, conseguí terminarlo.

Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que a su edad hubiera conseguido recomponer un mapa que jamás había visto antes. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido coloados en sus debidos lugares. ¿Cómo era posible? El padre preguntó con asombro a su hijo:

- Hijito, tú no sabías como era el mundo, ¿Cómo lo lograste?

- Papá - respondió el niño -, yo no sabía cómo era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, vi que del otro lado establa la figura de un hombre. Así que le dia la vuelta a los recortes y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era. Cuando conseguí arreglar al hombre, di vuelta a la hoja y vi que había arreglado el mundo.

Gabriel García Márquez

Puedes seguir en @albalius o http://tiny.cc/ozaaw

La profesionalidad y el entorno

¿Hasta que punto el entorno profesional puede afectar a los resultados de un profesional? ¿Puede una persona con talento verse afectada por dicho entorno hasta el punto de no parecer tenerlo? ¿Cuál es la actitud que debe adoptar un profesional para enfrentarse a un entorno no acorde a sus expectativas?

En muchas ocasiones profesionales con talento se encuentran  en entornos “injustos” que o bien no les permiten desarrollarse de acuerdo a su potencial, no ajustandose a sus expectivas  o bien les exige sin compensación ni consideraciones asociadas.

En ambas situaciones, el profesional se encuentra en la disyuntiva de aceptar el entorno con las implicaciones que ello conlleva (falta de motivación al no estar de acorde a tus valores y expectativas) o enfrentarse al mismo y solicitar un trato acorde a sus expectativas  y una consideración por el compromiso y la implicación hacia la Empresa.

No debemos olvidar que en los últimos años está cambiando la visión del trabajador tradicional (leal a la organización, que busca estabilidad, con un nivel medio de confianza, con un enfoque de salario y posición, con miedo al cambio) hacia un profesional con talento (lealtad a sí mismo, a su equipo y sus proyectos, pasión por la acción y el cambio, con alto nivel de confianza, con un enfoque de crecimiento personal, oportunidad y dinero, y que se siente cómodo con el cambio).

La disyuntiva anterior, es cada día más habitual ante la nueva visión que van adoptando los profesionales hacia el trabajo. La reflexión que me gustaría lanzar es: ¿Qué debería hacer un profesional con talento ante dichas situaciones? ¿Debe simplemente aceptar el entorno? ¿Debe mostrar sus valores y su visión de lo que es para él el trabajo, algo que le motiva y le gusta realizar?

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

Las curiosidades de la motivación

Estoy leyendo el famoso libro de Daniel Pink titulado “La sorprendente verdad sobre lo qué nos motiva”, que habla sobre la teoría de la motivación y menciona cómo las fuentes de motivación externa (como el dinero) pueden afectar a la ilusión y a la pérdida de identificación con el proyecto.

En 1969, Edward Deci realizó un experimento basado en un rompecabezas para estudiar cómo diferentes grupos de estudiantes se comportaban ante el reto de resolverlo en diferentes condiciones.

Para el estudio, Deci dividió a los participantes – hombres y mujeres estudiantes universitarios – en un grupo experimental (llamemósle “grupo A”) y un grupo de control (“grupo B”). Cada uno participó en tres sesiones de una hora llevadas a cabo en días consecutivos.

Las sesiones funcionaban de la siguiente manera: cada participante entraba en una sala y se sentaba a una mesa sobre la cual estaba el rompencabezas, dibujos con posibles soluciones, y ejemplares de revistas (Time, New Yorker, Playboy). Deci se sentaba en la otra punta de la mesa para explicar las instrucciones y contralar el resultado con un cronómetro.

En la primera sesión, miembros de ambos grupos tenía que solucionar el rompecabezas para copiar las configuraciones que tenían delante. En la segunda sesión, hacían los mismo pero esta vez, a los del Grupo A se les indicaba que cobraría un dólar por cada configuración que lograran copiar. El grupo B, por el contrario, no recibía ninguna paga en esta sesión. Finalmente, en la tercera sesión, ambos grupos debían volver a recibir el rompecabezas pero nuevamente sin obtener compensación.

El truco estaba en la mitad de cada sesión. Después de que un participante hubiera resulto el rompecabezas, Deci detenía un momento el proceso argumentando que tenía que salir un momento para incluir los datos en el ordenador antes de proseguir. Al salir, les decía: “Solo salgo unos mientras tanto podéis hacer lo que queráis”.

Deci, se pasaba a una sala contigua donde podía observar a los participantes sin ser visto. ¿Seguían manipulando el rompecabezas, o hacían alguna otra cosa, como hojear las revistas?

En la primera sesión, lógicamente no hubo diferencia entre lo que hicieron los participantes de grupo A y B. Todos siguieron jugando de media tres a cuatro minutos. El segundo día, durante el cual los participantes del grupo A recibían dinero y los del grupo B no, este último se comportó sin diferencia. No obstante, el grupo A, se interesó muchísimo. Pasaron más de 5 minutos jugando.

Lo revelador fue lo que sucedió al tercer día en el cuál los dos grupo volvían a no cobrar nada por resolver los rompecabezas. En esta sesión, durante el tiempo de observación, el grupo B, a los que nunca había pagado, jugaron con el puzle un poco más de tiempo que en las anteriores sesiones. Por el contrario, el grupo A, a los que había remunerado, pasaron un tiempo significativamente menor: no sólo unos dos minutos menos que durante la sesión pagada, sino un minuto menos que en la primera sesión.

El experimento, descubrió que cuando se emplea el dinero como recompensa externa de alguna actividad, el sujeto pierde el interés intrínseco en la actividad y, por tanto, la falta de motivación.”.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

Sin visión no hay entusiasmo

Charles Handy, ejecutivo de bastante éxito en el mundo de la industria como dirigente de la London Business School, como presidente de la Royal Society of the Arts y como autor y profesor mundialmente conocido, escribió en “The Hungry Spirit: Beyond Capitalism. A quest for purpose in the modern world”.

“Pasé la primera parte de mi vida tratando de ser otra persona. En la escuela quería ser un gran atleta, en la universidad un miembro admirado de la alta sociedad, luego un hombre de negocio y más tarde el director de una gran institución. Y aunque, de un modo u otro sabía que no estaba destinado a alcanzar este tipo de logros, ello no me impidió intentarlo y darme de cabeza, una y otra vez, contra el mismo muro.

El problema era que, al tratar de ser otra persona, me negaba la posibilidad de ser yo mismo. En esa época se trataba de una idea demasiado aterradora. Me bastaba con asumir pasivamente las convenciones de la época, valorando el éxito en términos de dinero y de estatus social, centrar toda mi atención en ascender en la escala social a pesar de los obstáculos que me ponían los demás y acumular cada vez más cosas y más relaciones, en lugar de buscar el modo de expresar mis propias creencias y mi propia personalidad.”

Establecer contacto con nuestro yo ideal consiste en visualizar la persona que a uno de gustaría ser, tanto a nivel personal como profesional. El hecho de conectar con los propios sueños libera pasión, entusiasmo y energía. No obstante, no debemos confundir nuestras expectativas con las de los demás.

Cuando un padre, una pareja, un jefe o un maestro nos dicen cómo debemos ser están dándonos su versión de nuestro yo ideal, una imagen que contribuye a configurar nuestro yo debería, es decir, la supuesta persona en la que deberíamos convertirnos.

Eso es precisamente, lo que ocurre cuando en el seno de una organización, las personas conciben el avance como una especie de “ascenso”, en lugar de reconocer que cada uno puede tener sus propios sueños y su propia definición del éxito.

Con el paso del tiempo, las personas acaban perdiendo el contacto con su yo ideal, su visión se torna confusa y pierden de vista sus sueños. Apremiados por la obligación de liquidar una hipoteca, sufragar la carrera universitaria de sus hijos o el deseo de mantener cierto estilo de vida, hay quien termina olvidando si el camino que ha emprendido le ayuda o no a alcanzar sus sueños, afectando a su entusiasmo.

Resulta muy fácil confundir el yo debería con el yo ideal y acabar siendo insincero con uno mismo. Por eso es muy importante que nos paremos a pensar sobre nuestros propios deseos, sobre nuestros propios sueños puesto que sin visión no hay entusiasmo.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

El exito en la ejecución de la estrategia

Una compañía son todas las personas que la integran, desde la cúpula hasta la base. Y es solamente cuando todos los miembros de la organización se solidarizan alrededor de una estrategia, cuando una empresa se destaca como ejecutora contundente.

Un paso importante pare esa finalidad es vencer las barreras organizativas que obstaculizan la ejecución de la estrategia. Para ello, es precio invocar la base fundamental de la acción: las actitudes y comportamientos de las personas que componen la Organización. Es necesario crear una cultura de confianza y compromiso que motive a la gente a ejecutar la estrategia acordada, no de dientes para afuera, sino de espíritu.

Los corazones y las mentes deben alinearse con la estrategia, de tal manera que cada persona la haga suya voluntariamente, movida por el deseo de aplicarla por iniciativa propia y no por considerarla una obligación. Cuanto más lejos se encuentren los empleados de la cúpula y más escasa haya sido su participación en su diseño, menor será el grado de involucración. Siendo precisamente, en dichos niveles, donde tendrá que ejecutarse la estrategia día a día y dependiendo su éxito de ello.

¿Cómo se puede evitar este riesgo de fallo en la ejecución de la mejor estrategia jamás elaborada? ¿Cómo se puede conseguir la confianza y el compromiso de todos los niveles organizativos? Existen tres principios claves del éxito: la participación, la explicación y las expectativas claras.

La participación se refiere al hecho de involucrar a las personas en las decisiones estratégicas que las afectan solicitándoles sus ideas y permitiéndoles refutar los méritos de las mismas y de los supuestos de los demás. De esta forma se comunica respeto por la persona y sus ideas. A su vez, que da lugar a mejores decisiones estratégicas y un mayor compromiso de todos los involucrados.

La explicación se refiere a que todas las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la que se toman las decisiones estratégicas definitivas. Cuando se explica el razonamiento sobre el que se basan las decisiones, las personas quedan tranquilas al saber que se han tenido en cuenta sus opiniones, generando un clima de confianza.

Para que haya claridad respecto a las expectativas, una vez establecida la estrategia, se deben comunicar claramente las reglas del juego. Los empleados deben saber desde un principio cuáles son las metas de la nueva estrategia, los objetivos y etapas, las responsabilidades de cada uno, especialmente porque cuando las personas comprenden con claridad lo que se espera de ellas, se minimizan los favoritismos y las maniobras políticas, abriendo camino a que las personas puedan concentrar sus esfuerzos en ejecutar la estrategia lo más eficaz posible.

Estos principios de sentido común están basados en el reconocimiento intelectual y emocional. Las personas desean que se les reconozca su valor, no como recursos, sino como seres humanos merecedores de un trato justo y digno, apreciados como individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica.

El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente actitudes o comportamientos. Son capital intangible. Cuando hay confianza, las personas confían más en las intenciones y las acciones de los demás. Cuando hay compromiso, las personas incluso se sienten dispuestas a sacrificar sus intereses personales para bien de la Compañía.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

Equipos auto-dirigidos

¿Alguna vez os habéis planteado si es necesario que alguien dirija a un equipo de trabajo? ¿Es necesario que haya un líder? ¿Conocéis el concepto de equipo auto-dirigido?

Los equipos auto-dirigidos son aquellos en los que cualquier miembro asume el liderazgo para conducir al equipo en momentos de tensión, stress o pérdida de foco y tiempo.

El rol tradicional del líder, del que influencia, aquel a quien se sigue por autoridad o por credibilidad tiende a desaparecer, porque dichos equipos facultan y habilitan el liderazgo personal de cada miembro, con lo cual se rompe la dependencia de alguien en particular, fortaleciéndose tremendamente el concepto de meta compartida y de atención de cada quien a ella.

Trabajar en equipo auto-dirigido requiere practicar de forma recurrente un conjunto de creencias que se evidencian en la conducta diaria, tales como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos de vista de otros compañeros; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros; compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones de manera auto-dirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.

Obviamente, en un equipo de estas características se requiere gente con mucha seguridad personal, gente líder de sí misma, dispuesta a aceptar la responsabilidad por las acciones que realiza y por los resultados que produce, que sabe pedir ayuda sin complejos cuando la necesita y que, además, se involucra en tareas para fortalecer al equipo, sobre todo en tareas que no son de su responsabilidad, pero que al hacerlas fortalecen al equipo. Sin duda, trabajar en equipos auto-dirigidos replantea el tema del liderazgo como componente medular, ya que lo aleja del concepto tradicional del seguidor que es influenciado por alguien a quien se respeta y se sigue como líder, y lo acerca al concepto de liderazgo de sí mismo o liderazgo personal.

Estos equipos requieren de los miembros una sólida autodirección, autocontrol y auto-percepción de “yo puedo”, a fin de hacerse cargo de uno como persona responsable, de ser líder del propio desempeño y del logro de las metas compartidas.

Estos equipos se caracterizan entre otros aspectos por: clarificar y proponer métodos o herramientas específicas de trabajo para organizar y realizar la tarea; proponer ideas y actividades nuevas, mejores cursos de acción o cursos de acción pertinentes no propuestos con anterioridad; ampliar las ideas aportadas por otros, desarrollándolas con ejemplos precisos; evidenciar capacidad de trabajo y de ejecución, involucrándose voluntariamente en el hacer;

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

Evitar la fuga de talentos

Leyendo sobre la fuga de talento, he encontrado un término muy interesante en el blog de Juan Carlos Cubeiro, presiente de Eurotalent. Se trata del concepto de “clase creativa”, acuñado por el profesor universitario y experto en desarrollo urbano Richard Florida.

Al analizar el crecimiento de las ciudades en su país, Richard Florida se dio cuenta de que las ciudades con mayor número de personas que añaden valor en su trabajo (clase creativa), son las que más crecen y mejor nivel de vida poseen. Posteriormente, Richard Florida y su equipo ampliaron el concepto a regiones y estados a nivel internacional.

El asunto es enormemente simple: si una organización es capaz de atraer, fidelizar y desarrollar “clase creativa”, le augura un brillante porvenir. Si, por el contrario, está inmersa en una pérdida de “clase creativa”, tiene los días contados.

Si entendemos la creatividad como la capacidad de generar nuevas ideas y que ésta se traduce en innovación cuando finalmente se convierte en nuevos productos o servicios, hemos de convenir que la creatividad no es cuestión de genialidad puntual (de una “bombilla” que se enciende mágicamente), de un momento fugaz, sino de actitud. Hoy la Unión Europea destaca la importancia de contar con “empresas permanentemente innovadoras”, más allá de la inversión en I+D+i.

¿Qué puede hacer una empresa para atraer y desarrollar clase creativa?

Ir más allá de los canales convencionales de la captación de talento y de la formación. Las empresas con clase creativa cultivan intangibles de gestión como la confianza, la tolerancia, el compromiso con los generadores de valor, aprovechan la tecnología en todas sus consecuencias, valoran y promueven el talento en todas las actividades económicas.

Sólo las empresas que cuenten con auténticos líderes, directivos versátiles que consiguen que sus colaboradores den lo mejor de sí mismos, dispondrán de suficiente clase creativa. Por otra lado, si la clase creativa no siente que a su alrededor hay el grado de claridad, autonomía, flexibilidad, reconocimiento y espíritu de equipo que necesitan, saldrá de la empresa o se convertirá en “clase reactiva”, ausente en términos de implicación y compromiso.

La creatividad no es posible sin una cierta cultura corporativa, sin un clima apropiado y sin el talento adecuado. La ventaja competitiva de la próxima década será la intensidad de clase creativa en una organización.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

La economia del talento

La Comunidad de Navarra acaba de aprobar el plan Moderna, que pretende situar a esta comunidad entre las 20 más ricas de la UE. Para ello, el proyecto tratará de hacer una transformación del modelo económico impulsando nuevas actividades empresariales en base en tres ejes: la economía de la salud, la economía verde y la economía del talento.

Es importante plantearse las siguientes preguntas, ¿Qué se considera realmente talento?¿Dónde podemos encontrarlo?¿Qué haremos cuando podamos contar con él?

Desde hace años, Richard Boyatzis, Daniel Goleman, David McClelland expertos en el ámbito de la inteligencia emocional y del comportamiento organizacional han llegado a la conclusión de la existencia de un patrón común en aquellas personas con un alto desempeño en las empresas.

Dicho patrón se caracteriza por un conjunto de competencias comunes por todos conocidas: Orientación al Logro, Planificación y Organización, Iniciativa / proactividad, Gestión emociones (autocontrol, autoconfianza, flexibilidad), Toma decisiones, Solución problemas (pensamiento analítico / pensamiento conceptual), Comunicación, Trabajo en equipo, Influir / Inspirar, Desarrollo de personas, Orientación al cliente, Gestión conflictos / negociación.

Gran parte de estas competencias están asociadas con la inteligencia emocional, la cual se asienta en los circuitos neuronales que conectan los centros ejecutivos del cerebro con el sistema límbico que gobierna los sentimientos, las motivaciones y los impulsos.

En los últimos años, se ha demostrado que cualquier competencia, bien sea cognitiva o emocional, puede aprenderse o mejorarse en cualquier momento de tu vida con práctica y retroalimentación constante, sólo son necesarios dos ingredientes: la motivación (querer) y la disciplina (actuar).

Hoy en día con la revolución de las nuevas tecnologías la información y, por tanto, el talento resulta más accesible. Es responsabilidad de las empresas retenerlo y potenciarlo.

Las personas con talento no encajan en cualquier puesto / organización. Están dispuestas a comprometerse con la empresa si ésta se compromete con ellas, se encuentran deseosas de poner su actitud y sus competencias a disposición de las Organizaciones siempre y cuando las mismas las valoren y pongan los medios a su alcance para permitir que las desarrollen.

Impulsar el talento como uno de las palancas básicas para el crecimiento de la economía es una misión de todos. Debemos ser conscientes y valorar la importancia del talento en el entorno laboral, identificarlo, reconocerlo e impulsarlo.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

El director y la orquesta

Este fin de semana he tenido la gran suerte de acudir a una orquesta sinfónica en el Auditorio Nacional dirigida por Andris Nelsons donde se interpretó Shostakovich (concierto para violonchelo) y Dvorak (sinfonía “del nuevo mundo”).

Tuve la suerte de poder observar el concierto de cara al Director. Es impresionante observar con la pasión y el entusiasmo con el que interpreta y dirige a cada uno de los instrumentos. Me llama la atención como después de cada obra, en el momento de dar los agradecimientos, el Director siempre tiene un gesto para cada uno de los miembros, primero los que han realizado un mayor esfuerzo o dedicación (solistas, mayor complejidad de la pieza para un tipo de instrumento) y luego al resto de la orquesta.

Cualquiera que acude a un acontecimiento tan extraordinario, se asombra de la sorprendente sincronización y trabajo en equipo de la orquesta. Grupos de los más talentosos y mejores músicos, que tienen la gran cualidad de respetar a los demás intérpretes, poder trabajar en conjunto y no buscar el lucimiento personal, sino hacer lo que corresponde a cada uno en aras de la consecución del beneficio colectivo.

Lo que, a priori, puede que sorprenda es lo que nos contó un amigo cuyo padre ha estado trabajando como Gerente de la Orquesta Nacional durante muchos años. Obviamente, la relación que hay entre los músicos no es perfecta. Existen rivalidades entre instrumentos, existe competencia entre tipologías de un mismo instrumento, y hay personas muy diferentes entre sí que hace que existan roces diarios fuera de la orquesta.

Pero, ¿Qué sucede durante la interpretación de la obra?

En ese momento, existe una alineación absoluta hacia un mismo objetivo. La pasión hacia la música les une, pasan a focalizarse en la interpretación de la pieza con el mayor rigor y con la mayor majestuosidad posible, liderados por el Director. En ese momento, cada uno de ellos deja las diferencias a un lado y es consciente que no actúa sólo sino que es parte de un engranaje que nos permite a nosotros disfrutar de la pieza.

Aunque como cada uno de nosotros los músicos no son perfectos, debemos aprender mucho de ellos, de cómo dejan a un lado sus diferencias para trabajar en equipo, de cómo asume cada uno su papel, siendo conscientes de que el mismo es tan importante para que la obra sea un éxito como el del resto.

Debemos aprender del Director de Orquesta, de la pasión que transmite a los miembros de su equipo, de cómo les dirige con entusiasmo y energía, de cómo les agradece el esfuerzo realizado y logra unirles en la interpretación de la obra.

Permitirme terminar recomendando un par de películas relacionadas con este tema y dónde pueden percibirse estas cualidades y actitudes. Confío en que os gusten: El concierto y Cita con Venus.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

El contagio de las emociones

Todos nosotros contamos con un circuito abierto en nuestro cerebro, en concreto se trata del perteneciente al sistema límbico que es el que regula nuestras emociones.

Mientras que los sistemas cerrados como el circulatorio, por ejemplo, son autorregulados o independientes del sistema circulatorio de las personas que nos rodean, los sistemas abiertos, por el contrario, se hallan en gran medida condicionados externamente.

La naturaleza abierta del sistema límbico ha tenido una gran importancia en el proceso evolutivo. De ahí que las madres acudiesen al rescate emocional de sus hijos para aplacar su llanto o los centinelas de un grupo de primates diesen la señal de alarma apenas percibir una amenaza. Y este mecanismo sigue vigente en nuestros días.

No podemos negar que las emociones de los demás influyen sobre nuestro funcionamiento fisiológico y, en consecuencia, sobre nuestras emociones. Pero, ¿Hasta que punto?

Este sistema se haya tan profundamente integrado en nuestro funcionamiento que opera de manera inconsciente, llegando a producirse una especie de contagio emocional tanto en las situaciones conflictivas como las placenteras.

La investigación ha demostrado que dicho contagio se produce aún en ausencia de todo contacto verbal. Así, por ejemplo, una investigación realizada con sesenta equipos pertenecientes a diferentes sectores del mundo laboral reveló que las personas que se sentaban juntas en las reuniones acababan compartiendo, en un plazo máximo de dos horas, el mismo estado de ánimo ya fuese éste positivo o negativo.

Dicho sistema abierto posibilita la interrelación continua entre los sistemas límbicos de los integrantes de un grupo, una especie de sopa emocional que cada cual sazona con su peculiar especia.

En el ámbito empresarial, corresponde al líder añadir el ingrediente fundamental, ya que todas las miradas convergen en él buscando orientación emocional. Ésto significa que la observación minuciosa del funcionamiento del grupo pone de manifiesto el papel fundamental que desempeña el líder en el clima emocional del colectivo.

Podríamos concluir que el líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional del grupo siendo el grado de satisfacción y, en consecuencia, la calidad de la vida laboral, dependiente fundamentalmente de las emociones que las personas experimentan en el puesto de trabajo.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw

El poder de la atención

“Si te sientes dolido por las cosas externas, no son estas las que te molestan sino tu propio perjuicio acerca de ellas. Y está en tu poder el cambiar este juicio ahora mismo.” Marco Aurelio.

Hace veintitrés siglos, Aristóteles llegó a la conclusión de que lo que buscan el ser humano es la felicidad. Cualquier otra meta (salud, belleza, dinero, amor, poder) la valoramos únicamente en relación a cuanto nos hace felices.

No obstante, esa tan ansiada felicidad no depende de acontecimientos externos, sino de cómo los interpretamos. “Pregúntese a sí mismo si es feliz y dejará de serlo” – J.S Mill. De tal forma que las personas que saben controlar su experiencia interna son capaces de determinar la calidad de sus vidas. ¿Y cómo la atención puede ayudarnos en este proceso?

Se ha llegado a demostrar científicamente que el sistema nervioso tiene unas limitaciones muy definidas acerca de cuanta información puede procesar en un momento dado. En concreto, parece que se pueden manejar siete señales informativas (sonidos distintos, estímulos visuales o cambios reconocibles de emoción y pensamiento) en un instante determinado.

Lo anterior implica la necesidad de controlar la conciencia, de poder elegir aquellos “eventos / información” que queremos permitir entrar en nuestra conciencia asumiendo que habrá un gran número de estímulos que en cada instante estaremos dejando a un lado. Esa capacidad de control es la que ayudará a tener control sobre las experiencias.

La señal de que una persona controla dicha conciencia es la habilidad de centrar su atención a voluntad, que puede evitar las distracciones y concentrarse tanto tiempo como lo necesite para alcanzar un determinado objetivo. La atención es energía psíquica. Somos capaces de crearnos a nosotros mismos según como invirtamos esa energía.

En muchas ocasiones, la atención tiende a desviarse hacia objetivos indeseables, con lo que no somos libres de usarla según nuestras preferencias, convirtiéndose en algo ineficaz. Esto sucede generalmente cuando aparece en la conciencia información que entra en conflicto con las metas de un individuo que hace que perciba esa información como una amenaza haciendo que pierda energía psíquica en enfrentarse a ella y produciendo insatisfacciones.

El estado opuesto que genera la satisfacción y mejora la calidad de la experiencia interna, se da cuando la información que llega a la conciencia es congruente con nuestras metas, por lo que la energía psíquica fluye sin esfuerzo y te sientes cómo flotando, el tiempo vuela sin que te des cuenta y disfrutas de lo que haces.

Por tanto, es imprescindible hacer un esfuerzo constante por que la atención se centre en las metas y objetivos que decidamos, especialmente si ellas requieren un desafío que podamos alcanzar mediante el aprendizaje de nuevas habilidades o la mejora de las existentes.

Cualquier actividad contiene una enorme cantidad de oportunidades para la acción, o desafíos, que para su realización requieren poseer las habilidades apropiadas. Incluso los detalles rutinarios pueden transformarte en juegos personalmente significativos que ofrezcan este tipo de experiencias.

Os recomiendo el siguiente libro, “fluir” de Mihaly Csikszentmikhalyi.

Puedes seguir en ….@albalius o …http://tiny.cc/ozaaw